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如何實施具體的財務預算工作

  這里結合我們的實際來談這個問題。我們的業態比較單一,所以預算工作相對比較簡單。從去年最后一個季度開始在幾家企業試行,到今年全面推廣,取得的效果還不錯。在今年全國整體經濟形式下滑的情況下,我們同樣的企業,和去年同比,實際收入(扣除各種折扣后的)上升的幅度不大,只有10%左右,但總體利潤上升的幅度卻相當大,基本都在30%以上。

  我們搞的預算化管理,不是做的全年一次性預算,而是逐月推進的滾動預算。其實基本原理和教科書上說的一樣,但在具體的操作方面,采取的具體做法有我們自己的特點,這里單對我們的做法做個簡單的介紹:  首先,我們要明確我們搞預算的目的:是合理、有效地控制成本和費用,同時還要考慮提高經營收入。而且我們做預算的結果是要最終確定各項經濟任務指標,并對這些指標進行考核,不然預算工作就沒有意義。在事前,我們就要能夠確定下期的收入、成本、費用以及利潤,這種做法和過去老國營企業的計劃有些類似。預算工作就是要使企業的整個經營活動做到事前計劃,事中控制和事后總結。  其次,要有效實施預算化管理,要滿足幾個先決條件,否則預算工作會變成走形式,或許還會起到相反的作用。

  第一,要有完善的內控措施。對成本費用進行預算化管理,在預算數據指標出來之后,終歸還是要在經營過程當中進行實施,如果前期沒有完善的內控措施,內控管理做不到位,預算數據沒有人去執行或者執行不力的話,那么預算工作肯定就會成為形式主義,起不到任何效果,預算工作就會成為吃力不討好的工作。

  第二,要有高質量的會計核算基礎工作。做財務預算,必須要有全面、真實、準確的財務數據信息做基礎,預算不是憑空進行的,必須結合實際,綜合分析前面數期,和往年同期的數據,根據過去發生的數據信息來進行綜合分析判斷,在此基礎之上才能對下期的財務進行合理預算。而這些基礎數據,全部來自于基礎的會計工作。會計核算工作在進行基礎設置,比如明細科目的設置時,就應該考慮到將來的財務分析和財務預算的需要來進行。

  第三,詳盡的財務數據分析。財務預算,是在財務分析的基礎上來開展的,沒有對前期的詳盡分析,預算就是在憑空猜測。在我們有了全面、真實、準確的會計核算數據之后,再進行財務分析,就可以從中真實地把握經營過程當中產生的各種成本和費用,以此就為下一步的預算奠定了基礎。

  第四,合適的預算人員選擇。做預算工作的人,首先必須有主管會計以上的水平,同時必須懂具體業務。有主管會計以上的水平,才能站在整個財務工作的層面上去全面考慮問題;懂具體業務,才能在做分析時真正發現問題,做預算時才能真正結合經營的實際去全方位考慮問題,做出的預算數據才符合實際,才有可操作性。所以,我們的預算人員,雖然不是從主管會計當中選拔(沒有那么多的主管會計),但基本上都是從所屬企業的主辦會計以上崗位的人員當中去抽調的,如果是外聘的,首先會考慮放到企業去做主辦會計工作半年以上。

  所以,我們的預算工作,不是一開始就直接進行的,而是逐步開始開展起來的。 我們在開始預算化管理之前,

  第一步,是對整個會計工作進行整改,確保財務數據全面、真實、準確。

  第二步,是對整個經營業務的內控措施和手段進行完善和調整,把財務由單純的會計核算上升到監督管理,通過財務人員來對經營過程發生的成本費用進行實時監控。

  第三步,是完善各種財務報表,我們在設計各企業上報的財務報表時,就充分考慮了分析和預算工作的需要,因此各企業上報的內部報表,我們在進行分析和預算時,都可以直接采用。

  第四步,進行全面的分析,每月各企業報表做出來之后,企業內的財務人員首先進行分析,并出具分析報告(分析的內容和形式甚至格式,我們都做了具體的要求),然后預算人員還要自己單獨再次進行分析,并參照企業內部的分析。預算人員進行全面分析的作用,一方面是考核上期預算的執行結果,一方面為下期的預算做好充分的準備。

  最后,在有了前面所說的各項基礎準備工作之后,我們的預算工作就可以順利地開展起來了。下面就我們的預算方式簡單介紹如下:

  一,在年初,我們對各企業有一個全年的總體預算,并以此為基礎,制訂了全年的經濟計劃指標。指標的數據有幾個:營業額、利潤額、會員卡銷售額(有會員卡的)、全年的成本、費用。全年的成本費用數據不是企業的開支指標,是指導性的控制指標。而要求必須完成并作為績效工資考核的是前面三個數據指標。

  二、結合前期報表,編制出“利潤測試表”。這種測試表類似于本量利分析這種模式,我們的財務軟件沒有預算模塊,所以這塊工作用電子表格進行。也就是,輸入收入數據和月份天數,就可以直接產生成本、費用、利潤數據這種模式。利用這種表格,還可以直接測試保本點。

  三、結合對前期的實際數據的分析,根據一定的規律,對下期的收入即營業額進行預測,初步確定收入指標,再利用上面的利潤測試表,對利潤進行預測。(我們這個行業不涉及銷售訂單這一類業務,不同行業應該都有不同的規律)

  四、預算的指標數據報送給總裁或者老板,由他們對收入、利潤指標進行確認或者調整。他們調整指標的依據,也是主要是參照我們提供的數據,沒有我們提供的數據,他們的決策就沒有方向。

  五、根據確定的收入和利潤指標,測算相關的成本和費用指標。其實,根據前面的利潤測試表,成本、費用和利潤是同時產生的,提供給老板利潤數據時,成本費用數據就已經有了,但沒有上報而已。這里面有一個特殊考慮,好像教科書上沒有說到過:有些成本、費用是不按銷售比例或者單位產品變動的,而是按照時間比如天數或者月份數變動的,因此這塊要單獨剔出來另外設計計算公式。對于個別費用還需要結合企業的實際業務進行分析明確,不能完全參考上期的實際發生情況。比如相對簡單的交通費,我們會考慮他們路途的遠近,是打的還是乘地鐵還是企業有公務車分別進行考慮。比如電話費,我們會參考各企業平均費用,結合企業的實際比如有無網費等,分企業進行壓縮。比如手機話費,考慮有無長途業務,是否可以利用套餐等,分別進行明確。做這些工作的時候,企業的會計進行配合的作用相當大。

  六、在確定指標時,我們的收入、利潤是以金額定指標,成本是以成本率定指標(不具體確定成本額),個別可控費用也是定金額指標。或許有的企業會要求考慮數量指標。

  七、預算工作要逐月滾動進行,每月都結合上月或上幾月的實際,對下月的預算進行調整,特別是一些費用指標,要及時調整,盡量做到既不浪費,也不傷害積極性。就這樣,及時結合市場的變化和企業的實際情況的變化,做出符合實際的可操作的預算結果。

  八、預算工作是逐步完善的,不可能一開始就做得非常全面、非常合理,需要逐步完善。所以開始幾個月,我們的指標考核只公布,并不真正實行到績效工資當中去,有些費用指標放得也比較寬松。幾個月后,我們再逐步對一些指標進行硬性規定,強制執行,再逐步嚴格執行指標考核。雖然前期我們的預算工作取得了明顯實際效益,但目前我們的預算工作仍在繼續摸索和完善階段,這里只是提供一個總體的程序和思路。

                            

 

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